改革开放30年来，各地诞生了千千万万的民营企业，其中95%是家族企业，由于金融危机的“突然光顾”，家族企业的命运成了业界关注的焦点。5月11日晚，方太集团前董事长茅理翔，香港李锦记集团家族事务部总监黄秉玉，浙江大学经济学院副院长、城市学院家族企业研究所所长陈凌和城市学院党委书记胡礼祥等企业家和学者，在城市学院首届家族企业论坛上，与大学生们一起探讨家族企业的现实与未来。 

   七大“突破”，化危机为机遇 

    家族企业雨后春笋般快速“繁衍”，然而站在金融危机的潮头浪尖，它们又该如何继续立足？方太集团前董事长茅理翔提出了两大任务：一是解决眼前生存问题，二是解决长远发展问题。他清醒地认识到金融危机富有周期性，而且其深度不断波动，这对于家族企业无疑是一次重大的考验，因此，必须从根本上找准突破口，保全“性命”。在此之前，必须做足“功课”，首先需要充分认识到传统家族企业的弊病，比如，家族矛盾、管理粗放、人才不足、低价竞争、战略模糊、传承困难等。那么，接下来该怎么办呢？他语气坚定：“当务之急是转型，抓住中国经济的发展趋势，建立有中国特色的家族企业模式。”

    茅理翔认为帮助家族企业挺过金融危机，并化危机为机遇，七大“突破”必须进行。一是管理突破，打破传统家族制、设立现代家族制，实现从家族人管理向经理人管理、从感觉式管理向制度化管理、从单打独斗式的个人管理向团队型组织管理的成功转型。二是品牌突破，他从自身的创业经历提炼出品牌的核心――“三品合一”，即人品、极品、产品，这是方太集团的核心价值所在，当然，品牌的决心和个性也是打造品牌不可或缺的。三是销售突破，凭借自身长达15年之久的销售经历，他认为这个突破可以有效解决眼前金融危机带来的冲击，家族企业需要整装待发，努力从推销向营销转型，与此同时还要从外销向内外销转型。四是产品与科技突破，“只走创造之路，不走仿造之路”，集中人力和物力引导需求、领先设计、引领潮流、创新技术。五是文化突破，完成从小家文化向大家文化转型这一伟大使命，让家的感觉更好。六是战略突破，在这场“经济大战”中，企业需要一个“智囊团”，为其出谋划策，争取在战术上快走半步。七是传承突破，传承过程是家族企业变革转型升级的最佳阶段，然而父辈与子辈两代人之间难免存在差距和代沟，这给传承增添了不少难度，因此交接班问题将成为未来5到10年中国家族企业发展的一大难点，预见这一接踵而至的困境，茅理翔鼓足勇气第三次创业，全力打造“中国民企接班人的黄埔军校”――家业常青接班人学院。 

    挣脱“魔咒”，成就家业长青 

    业界广泛流传这么一说，家族企业面临着三重诅咒：家族企业大都以失败告终，家族企业富不过三代，家族企业不能做大。然而事实证明，虽然很多不能长寿的是家族企业，但是更多长青的也是家族企业。在很多人眼中，对家族企业的了解往往停留在《红楼梦》、《子夜》中绘声绘色描述的奢靡，真正优秀家族企业的灵魂价值还没有被充分发掘，浙江大学经济学院副院长、浙大城市学院家族企业研究所所长陈凌强调应该重新审视家族企业，承认其旺盛的生命力。 

    近年来，陈凌先后采访了很多家族企业，于是总结了成功的家族企业三种典型的生存状态。首先，以德国著名的作曲家巴赫的家族为例，他们是音乐世家，正所谓“美好职业、代代相传”，这和书香门第、体育世家如出一辙。其次是“独家秘诀，日臻完美”，陈凌曾经亲自采访了意大利的一家木管乐器生产企业，一句“但求长期的声誉和子孙的快乐”让他感触颇多：“和谐是隐形成功的秘诀。”三是“家族企业、大象无形”，借范桑特作品中的“大象”，折射出家族控股企业一种不可无视的威力。 

    然而，这些家族企业之所以长寿，它们成功秘诀是什么呢？陈凌把科德宝集团作为个案进行分析，它处于专业的领导之下，源自于一群足够优秀的家族成员的积极参与，它拥有一个强有力的监事会，聚集了一批办事能力超凡的专业人士，冒险精神在这个企业身上也体现得淋漓尽致，它采用一种独特的风险管理。作为家族企业，要比一般的企业复杂，所以加强凝聚力是不容忽视的环节，陈凌给家族企业这一特殊的体系定义为“三环模式”（所有权、家族、企业），在这种相对复杂的模式中，企业应该更加重视人才，挖掘人才并努力将其从环的外围拉到中心。他说：“年轻一代的选拔与培养是家族企业的长寿基因，站在企业的角度，应该用发展的眼光看待问题，要致力于找寻新的领导人，制定培育股东的培训计划，帮助每一个家族分支组织起来，增进不同成员之间的交流和信任。” 

    陈凌还提出了美国家族企业的三种模式：卡内基・盖茨模式、父子经营后交给职业经理人的主流模式、老福特―福特四世的福特模式。与此同时，他提倡当代大学生多学习借鉴美国第一代企业家的经历和经验，从中汲取养分。最后，他希望每一位“富二代”都能找到幸福的目标，幸福地生活，这样父辈们才能放心地把家族企业交给合适的人。 

    和谐传承，走出属于自己的道路 

    121年前，在珠海南水的一个小镇上，有一户人家在熬一锅汤，里面放有许多海鲜，然而男主人因为一些生意，暂时忘了在木材上烧的那锅汤。当他想起时，那碗汤已经被熬得黏黏的。男主人用食指沾了一下，发现还挺好吃。于是一个念头在他的脑中，“我何不将它制成调料？”就这样，中国的第一瓶蚝油就在这种偶然的机会下产生了。“这就是香港李锦记集团的发家史。”李锦记集团家族事务部总监黄秉玉说。 

    在家族企业传承的过程中，面对着利益的冲突，家族内部难免会出现分歧，面对着这些，该怎么办？黄秉玉表示，现在“思利及人”的核心价值观统领着“李锦记”这家家族企业。“李锦记”的发展并不是一帆风顺的。在4代传承的过程中，李家出现过两场家变，这使得集团利益蒙受了极大的损失，而且的亲情的疏离更是让李家人痛心不已。身为李锦记集团家族事务部的总监黄秉玉，对李家的历史很是了解。在他看来，家族的传承和利益的分割必须进行合理化，并且充分考虑到各方的利益。 

    “在我们的字典，没有‘守业’，只有通过不断的‘创业’，才能前进。”面对着两次家变，给家族企业带来巨大的危机。现在的“李锦记”成立了家族委员会，制定家族“宪法”，所有重要的决议必须经由家族委员会通过。黄秉玉笑谈，这个委员会在“李锦记”就好像是我们中国的人民代表大会。在家族企业中，如何权衡家族和企业，是家族优于企业，还是企业优于家族？黄秉玉表示，在“李锦记”，家族为大，只有家族治理的好，家族企业才能发展得更好。
    
    “家族企业很像榕树，独木能成林，根深才叶茂”胡礼祥对家族企业的构成和未来做了形象的比喻和展望。